125 ans de succès

​​​Quelle est la recette du succès de deRham ?

D’abord, il y a la ferme volonté de la famille de Rham, depuis cinq générations, de conserver l'autonomie et l'indépendance de la société en évitant d'ouvrir le capital-actions à des tiers. Ensuite, la famille a toujours voulu privilégier la croissance qualitative plutôt que quantitative. Aujourd’hui, deRham est une entreprise forte. Nous avons eu une croissance importante au cours des quinze dernières années, mais nous n’avons pas cherché ce développement à tout prix avec des achats et la dispersion de l’actionnariat. Le fait de n'avoir jamais dérogé à ces règles nous a permis de passer d’une génération à l’autre sans problème.

Aucune génération n’a été tentée par un développement plus flamboyant ?
 

Non, mais la question aurait pu se poser lors du décès d’Yvan de Rham, en 2021. Ses trois enfants approchaient la trentaine et ils auraient pu avoir une vision différente. Mais Yvan de Rham avait beaucoup échangé avec eux pendant toute leur jeunesse et il avait profité de ces années pour leur inculquer cette sensibilité familiale et cette humilité.

Vous êtes surtout présents dans le canton de Vaud.
 

Oui, avec de petites dérogations dans les cantons limitrophes pour répondre à l'attente de certains de nos clients. Nous sommes donc présents dans le Bas-Valais, le sud du canton de Fribourg et un petit peu à l’entrée de Genève. Dans le canton de Vaud, nous nous concentrons surtout sur le bassin lémanique.

Vous n'avez jamais eu l'envie ou l'idée de reprendre une agence dans un autre canton ?
 

L'envie, pas beaucoup. L'idée, souvent. Au cours de la dernière décennie, nous avons analysé l’acquisition d’une dizaine d’entreprises, mais nous avons à chaque fois constaté qu’en franchissant le pas, nous allions, d’une part, complexifier le management, et, d’autre part, baisser la rentabilité de l'entreprise. Or, ce n’est pas le chiffre d'affaires qui est important, mais la rentabilité et la capacité d'investissement.

Vous n’êtes pas actif dans tous les secteurs de l’immobilier. Pourquoi ?
 

Oui, et c’est aussi notre force d'avoir su choisir les métiers que nous aimons avec des collaborateurs qui en sont les moteurs. Nous couvrons cinq activités. La gérance immobilière, qui est la plus importante, le courtage, la valorisation de bâtiments par le biais de notre département des travaux, et la commercialisation des immeubles neufs. Il s’agit d’un service spécifique que nous avons mis en place afin de répondre à un besoin. Nous avons aussi un département d’expertises immobilières extrêmement pointues à l’attention, par exemple, des banques, avocats, notaires et tribunaux. Nous avons, en revanche, renoncé à la gestion de PPE qui est très ingrate et difficile à rentabiliser. Mais j’ai l’espoir que les choses évoluent avec la digitalisation, notamment pour la gestion des assemblées générales. Des solutions digitales spécifiques commencent à émerger dans le marché.

Où en êtes-vous de la digitalisation ?
 

Nous avons débuté notre roadmap digitale il y a cinq ans et nous sommes, par exemple, aujourd’hui une entreprise sans papier. Tous les processus opérationnels de la gérance sont maintenant digitalisés. Par exemple, une personne qui veut louer un appartement chez nous s'inscrit au moyen d'un QR code et elle dépose son dossier sur une plateforme. Les candidats non retenus sont immédiatement informés. Le candidat sélectionné reçoit le bail par mail et le signe électroniquement. L’état des lieux se fait sur une tablette. Par ailleurs, les outils digitaux vont nous permettre d'être plus à l'écoute, plus empathiques, moins discriminants, ce qui est une vraie question dans les régies.

Quels sont les défis de demain ?
 

Il y a l’aspect politique avec la constatation qu’il faut des logements pour loger une population que plus personne n'a envie de voir augmenter. Les référendums dans les communes pour empêcher les projets de construction sont de plus en plus fréquents. Nous allons avoir besoin d’une main-d’œuvre de plusieurs centaines de milliers de personnes pour la transition énergétique des bâtiments, mais personne ne veut en supporter les effets collatéraux. L'intégration de l’IA dans les processus de l'économie va être aussi challenging, ce que l’on sous-estime encore un peu. Concernant le traitement des données, nous avons déjà commencé à y réfléchir et nous nous sommes rapprochés de start-up et de scale-up de l'EPFL. Enfin, le dernier défi est sociétal avec la génération Z. Nous devons trouver comment répondre à ses aspirations et à ses ambitions tout en continuant à faire fonctionner l'entreprise. Depuis le Covid, notre turn-over a nettement augmenté. Les collaborateurs ne partent pas parce qu’ils sont mécontents, mais par envie de liberté. Souvent ils ne savent pas ce qu’ils vont faire par la suite. Le volet des ressources humaines va donc être très important dans notre stratégie. Nous devons inculquer une nouvelle culture d'entreprise, trouver des leviers pour fidéliser les collaborateurs. C’est passionnant !

AGEFI Immo : https://agefi.com/publications/achat-edition-immo/achat-edition-immo-115
deRham SA. (2024). 125 ans de succès. AGEFI Immo, (n°115), pp. 12. deRham SA. Propos recueillis par Odile Habel.